“几乎每个月，都会新增300家合作伙伴。”新华三集团副总裁、生态合作营销部总经理黄辉华，并没有刻意展开此话题。的确，也没人刻意统计过，这一增长速度是否业内最快。但背景必须解释一笔，中国的一线ICT企业，生态体系规模通常都在10000家左右，每年新增3000余家合作伙伴，意味着这家公司一定突破了此前的边界局限。

新华三的“微表情”

依照惯例，2020 NAVIGATE 领航者峰会期间，新华三将完整表述其业务战略，这其中就包括颇为重要的生态战略。当然，在此之前，透过肉眼可见的“微表情”，恰是理解这家企业内心独白的最佳途径。或者说，紫光旗下的新华三集团，此前完成的一系列组织架构调整，正是这家企业的生态“微表情”。

其实，在此前的两个月中，新华三已在陆续剧透生态战略。2020年，新华三“渠道销售与管理部”，正式更名为“生态合作营销部”；新华三“商业”和“分销”业务部门，也已融合形成“大商业”团队。

作为新华三的母公司，4月8日，紫光集团已正式宣布，成立“紫光云与智能事业群”，这其中也协同了新华三的相关能力和资源。新成立的事业群将在技术、品牌、市场、服务等方面，实现统一,以全新的“紫光云”品牌面向市场。

如何理解上述“微表情”？其实，在过去三年中，新华三只是在不断精致地重复“三件事”：即不断地进行自我复制，不断地实现业务打通，不断地完成市场细分。当然，“自我复制”不是惰性的“自我抄袭”；“业务打通”也不仅局限于企业内部的部门协同；“市场细分”更不能简单理解为“耕者有其田”。

“出口”和“入口”在哪里？

逐一进行分析，首先聚焦商业市场。在过去20年中。ICT产业的“商业市场”，一直是特立独行的存在。其业务范围包括：教育、医疗、区域政务、企业等领域。而此前数据显示，新华三在国内标识出的商业市场客户，已经突破7万家。

由此，回归到新华三“大商业”团队的成立，这至少释放出两个信号，即在延续“无界生态”的战略框架下，明确了商业市场的“出口”和“入口”。如何理解？商业市场始终明显具有“双重性格”。其产品和解决方案属性，更靠近行业市场，生态和营销属性，更靠近分销市场。

也就是说，商业市场不是行业市场的“Others”，或被称为“其他行业”市场。更准确地定位，商业市场是行业市场的延伸。商业市场更应打开“入口”，欢迎行业市场解决方案。因为两者同根同源，这只是略有“MiNi版”与“Plus版”之间的不同。

当然，商业市场与分销市场，又有更亲密的生态血缘关系，这也是新华三“大商业”团队的成立背景。“分销商-系统集成商-最终客户”，是最经典的商业市场营销和生态逻辑。在此“微生态”中，分销商的所有能力储备，更应围绕集成商建设，而不是成为产品“中转站”。

至此，已不难理解新华三“大商业”团队的逻辑。简单地说，商业市场可以成为“经济特区”，但绝不能割裂。因为处于ICT产业“腰”部的商业市场，向上与行业市场，向下与分销市场血脉相通。在此市场中，ICT企业乐于见到虎背熊腰的强壮，但绝不接受“A4小蛮腰”的审美。

映证此逻辑，新华三将“商业”和“分销”业务整合，即是明确定义出，商业市场是新华三分销业务的“出口”，这既强调了分销商应该扔掉“算盘”，而进一步增强“自主营销”能力，也强调了分销商要成为商业市场，以及集成商的一体化服务支撑“平台”。

“百cheng计划”和“zhu梦计划”

延续此话题，即如何拓展商业市场？2020年，新华三将推出商业核心伙伴计划、商业精英伙伴计划，以及“百cheng计划”、“zhu梦计划”等。其中，前两项计划可视为此前优选合作伙伴（OP）计划，以及地市TOP计划的升级版。后两项计划则是基于此框架，标识出具体的业务思路和政策细则。

早在2018年，新华三就已提出“伙伴优先”策略。此理念在商业市场，就可理解为以“网格”化模式，进行区域市场拓展。新华三将全国区域市场细分为300余个网格，并以新华三、优选合作伙伴、区域TOP伙伴为核心，组成“铁三角”，共同拓展区域市场。

2020年，新华三延续此思路，启动“zhu梦计划”和“百cheng计划”。其中，“zhu梦计划”可理解为“顶梁柱、驻扎、专注”，即新华三将帮助核心伙伴成为商业市场的“顶梁柱”，合作伙伴则需专注于自身专业能力提升，并以“市长”模式，长期驻扎耕耘市场。

“百cheng计划”则与“zhu梦计划”相辅，可理解为“城、承、诚”。即新华三在全国范围内，遴选出100座城市，完全交由合作伙伴“承包”。而新华三与合作伙伴，将在透明互信的原则下坦诚相待，共同拓展市场。

耕者有其田3.0

可以看出，上述两项计划既有经典生态理念的传承，也有时代感的创新。即新华三对“耕者有其田”，又有了不同的理解。如果说，20年前流行的“渠道地图”，可视为“耕者有其田1.0”；“网格化”模式，则可视为“耕者有其田2.0”。

“zhu梦计划”和“百cheng计划”就是“耕者有其田3.0”。在前两个阶段，ICT只关注到生产资料问题，并未着重于合作伙伴生产力的提升。或者说，有田又如何？你是种小麦，还是种红薯；你是大水漫溉，还是喷淋滴灌；你是背朝黄土面朝天，还是开着拖拉机唱着歌？

而这都是新华三现在思考的问题。显然，新华三此时再强调“耕者有其田”，重心在“耕者才能有其田”，而且是要培养具备适应时代的能力的“耕者”。新华三也希望能找到有资源、能打单、可持续的实力“队友”，与之并肩作战。

当然，在此过程中，新华三并不是坐等红利。其已经设置了星火计划、鸿雁计划、直播课堂等规划，持续为合作伙伴赋能；通过商机报备奖励、冠军排位赛、产品解决方案销售激励，持续引导合作伙伴业务方向；通过推出方舟2.0企业微信升级版，持续降低合作伙伴商务流程成本。同时，新华三通过“城市切片”调研，对城市的产业、经济，以及ICT发展水平，进行精准分析，并依此指导生态伙伴，有理有据地进行生态投资。

新华三的纵贯线

上述即是新华三在商业市场，以及区域市场的布局。当然，这也只是新华三生态逻辑的一个环节。此“微生态”与ISV合作伙伴，也有紧密衔接。尤其在组织架构调整后，一条“纵贯线”已经形成。

2020年，新华三“渠道销售与管理部”，正式更名为“生态合作营销部”。可以看到，新华三已开始淡化“管理”，进而强化对生态伙伴的“合作”和“服务”职能。而此次更名则是一步到位，在突出“合作”的同时，更强调“营销”，即生态伙伴之间的协同营销。

如何体现“营销”？2018年，新华三投入2000万元，新建数字创新实验室DI.Lab，并陆续建立北京、杭州、合肥、郑州和成都五大测试中心。同时，其还针对12大场景，设立解决方案孵化激励计划。

这就是说，新华三已与ISV伙伴，“合资”建立解决方案“制造工厂”，并对相关领域进行了天使轮投资。接下来的思路，也就顺理成章，解决“合资公司”的产品销路问题。直接面向用户销售，这是途径之一，而借助生态体系，才是最佳销售途径。

新华三值得托付

当然，为进一步理解新华三的战略思路，可在此引开些话题。判断一家企业是否值得托付，就要看其企业社会责任表现，比如今年突发疫情。疫情期间，新华三推出“方舟护航”1.0计划和“方舟护航”2.0计划。1.0计划重点在为合作伙伴减负，缓解伙伴的资金压力和库存压力。

方舟护航2.0计划则重点在科学防控、复工复产。此前，新华三解决方案已应用于雷神山、火神山医院，这是其沧海横流的本色能力。同时，新华三远程医疗、远程教育、远程运维、远程办公等解决方案，也在疫情期间得到实战检验。

对此描述，并不是刻意表彰新华三在“科技战疫”中的表现，只是点出其已经成熟的业务思路：不断地践行“无界生态”，不断地进行自我复制。而“自我复制”不是惰性的“自我抄袭”，而是不断地发现具有共性的应用场景。

由此，回到“生态合作营销部”的“营销”职能，商业市场是行业市场的延伸，新华三就是在将行业市场中的成熟解决方案，进行二次编辑，并复制到商业市场，并逐渐形成“行业市场-商业市场-分销市场”，共同组成的生态纵贯线。

新华三的外延

当然，这仍不是全部。2020年，新华三一直所提倡的“无界生态”，还另有延伸。4月8日，紫光集团正式宣布，整合旗下公司的私有云、公有云、人工智能、视频云、软件服务能力，成立“紫光云与智能事业群”。

在此事业群中，新华三将与紫光集团旗下的紫光软件、紫光华智、紫光云公司，实现生态拉通，以及能力和资源协同。当然，也正是因为上述生态已经成型，或许此后的新“紫光云”，会是由一朵朵行业云组成的“一大朵云”，将成为中国行业云市场最有竞争力的服务商。而新华三的生态，也将实现生态的“体外延伸”，与紫光云组成完整的生态“纵贯线”。